Conflictcoaching
Conflictcoaching is het een-op-een coachen van teams waar een conflict dreigt. Het is de procesbegeleiding om een echt conflict te voorkómen.
Samen oplopen naar een gedragen oplossing in aanwezig conflict
Conflictcoaching is het een-op-een coachen van teams en individuen die een conflict hebben of dreigen te krijgen. Het is de procesbegeleiding voor managers om een echt conflict te voorkómen, voordat er mediation nodig is: in fase 1 van een conflict.
In de eerste fase van een conflict zijn er discussies en de sfeer verhardt. Men neigt naar 'geen woorden maar daden': mensen praten niet meer, maar gaan gewoon door met hun werk, zonder overleg. Een monteur heeft bijvoorbeeld in de nachtdienst gereedschap nodig dat op dat moment achter slot en grendel zit. Hij trapt het slot kapot en pakt het gereedschap.
Als manager zie je niet alles, maar je weet het vaak wel als er een conflict dreigt. Over het algemeen is iedereen zich er heel goed bewust van als de samenwerking niet optimaal is. Je proeft de irritatie, men onderhandelt over van alles. Oplossingen forceren de teamleden door de druk op te voeren of doordat de keuze vooraf al vaststaat. Of medewerkers roepen jou er steeds bij omdat ze op die manier hun gelijk willen halen.
Conflictcoaching in de bouw
Coaching houdt in dat ik met team het samen oploop, dat we gezamenlijk ontdekken waardoor de huidige situatie is ontstaan en wat er anders kan. Zo ontwikkelt het team in het coachproces de gewenste situatie. Ik ga met alle betrokkenen apart in gesprek, om te achterhalen waar ieders drijfveer zit.
In een uitvoerend team met internationale samenstelling is de samenwerking problematisch. De teamleden komen afspraken niet na, men dwingt zaken af door repressie, vervalt snel in heftige verwijten, spreekt onvoldoende met elkaar, iedereen gaat zijn eigen weg en er is veel onderling wantrouwen. Er zijn heftige conflicten op het gebied van zowel individuele samenwerking, als tussen groepen. Onderling spreekt het team wel over de situatie, maar dit leidt niet tot een oplossing. De teamleden mijden het conflict en nu is het een explosieve situatie. Het team ervaart machteloosheid en ieder overleeft vanuit zijn eigen loopgraaf.
De RvB van de combinatie is gedreven om hier een succesvol voorbeeldproject van te maken voor de onderlinge samenwerking, geheel in lijn met de visie van beide moederbedrijven. Ondanks gesprekken met het uitvoeringsteam, komt de beoogde samenwerking niet op gang. Dit heeft uiteraard een negatieve invloed op het project in zowel tijd, kwaliteit als financieel projectresultaat.
Op basis van mijn analyses beleg ik bijeenkomsten om de resultaten geanonimiseerd te bespreken: “Wat maakt dat het team niet samenwerkt en niet met elkaar spreekt? En vinden jullie dit nou eigenlijk normaal?”
De directe oorzaak blijkt niet het cultuurverschil of de spraakverwarring, maar onvoldoende helderheid in de structuur van het project voor alle betrokkenen. Hierdoor worden teamleden aangesproken op zaken die onvoldoende helder aan hen zijn toegewezen en dan ook nog op een heftige toon, met de nodige stemverheffing in een gehorige keet. Dat geeft teamleden een onveilig gevoel en heeft een verlammend effect op hun handelen, waardoor het effect zich versterkt.
Het gaat zelden om de inhoud
De reden is vaak helemaal niet inhoudelijk, maar persoonlijk. Ik vraag dan door en haal informatie boven water. Vervolgens gaan we gemeenschappelijk het gesprek aan. Ik confronteer de betrokkenen met elkaar: "Dit speelt er en dit heb ik gehoord. Wat maakt dat je op deze manier werkt?"
Daarmee herstel ik de communicatie. Het kan best dat er dan nog woorden vallen, maar het ligt dan in elk geval op tafel. De betrokkenen begrijpen van elkaar waarom ze doen wat ze doen. Daarover gaan ze onder mijn begeleiding constructief in gesprek en vaak blijkt de oorzaak dan een kleine irritatie door gebrek aan overleg.
Persoonlijke motivatie
Als ze dan nog hun stem verheffen, vraag ik waarom. Dat komt altijd bij persoonlijke motivatie uit. De teamleden die in het conflict een rol speelden, deden dat niet omdat het over reguliere uitvoeringszaken ging, er was al eerder veel meer aan de hand. Bij conflictcoaching maak ik het zo vroeg mogelijk bespreekbaar, liefst al bij de eerste irritatie: dat leidt tot conflictvaardigheid. Conflictvaardigheid is het goed kunnen herkennen, managen en inzetten van potentiële conflicten. Soms vindt iemand gewoon dat het anders moet, hij begrijpt niet waarom iets op een bepaalde manier moet of is de oplossing in zijn ogen heel simpel. Conflictvaardige managers onderkennen dan de potentiële conflictueuze situatie en ondernemen preventief de maatregelen om conflicten te voorkomen.
De bijeenkomst leidt tot een gemeenschappelijke visie op de oorzaak, een andere werkwijze in het team en een heldere structuur binnen het team en tussen het team en de RvB. De onderlinge verhoudingen worden hersteld, de productiviteit schiet omhoog, de financiële resultaten verbeteren, evenals de kwaliteit. Inmiddels is het project naar volle tevredenheid opgeleverd aan de opdrachtgever en de combinatie afgesloten.
Na het traject voor conflictcoaching is het team in het vervolg conflictvaardiger en zal zich eerder iets uitspreken. Zo wordt de organisatie langzaam conflictbestendig: bij een conflict is er dan niet meteen veel gedoe, maar gaan betrokkenen er goed mee om.